经常有人争论这个问题：到底是价格决定成本，还是成本决定价格？商业顾问的回答是：价格决定成本，而不是成本决定价格。
为什么是这样？
举个例子。我要健身，想买个拉力器。拉力器在我心里值100块，我接受的价格就是100块。
你说：我的成本是150元，我170卖给你，不贵。
但是在我心中拉力器就值100，再贵我就不要了。
你只好回去降低成本到90块，然后再用100块的价格卖给我，这就是价格决定成本，而不是成本决定价格。
所以在褪去了风口红利的成熟市场，具备“成本优势”才是赢家。
什么叫成本优势？
就是在保证和你同样质量的前提下，我的成本比你低，所以能卖得比你便宜，但还能有钱赚。
这是本事。你敢降价吗？你一降就赔，因为你成本高。因此，你陷入了怪圈：卖贵没人买，就会死；卖便宜了，赔钱，也会死。
这就是成本优势。简单说就是：便宜不是本事，比你便宜还能比你赚钱才是本事。
“成本优势”是护城河，不管你是业内老大，还是老二老三，都得去挖。挖好了就稳坐钓鱼船。
怎么挖呢？
一靠规模，二靠管理。
规模是护城河好理解，老大都是靠规模摊薄成本赢的。如果是老二老三老四呢，你没有老大的规模，那你就得靠管理。
管理是护城河，但最容易被忽略。
管理怎么做才能换来成本优势呢？
四个字：降本增效。
比如：
过去3个人干的事儿，能不能一个人干？
过去20天干完的事儿，能不能5天干完？
过去7个流程，能不能并成3个流程？
这笔钱能不能不花，或者少花25%？
过去专家干的事，能不能标准化，找个便宜的外包干，省他个60%？
过去跟供应商总是一锤子买卖，换供应商后磨合的经验还得重新磨合，成本降不下来。未来能不能在销售阶段，就找到那个与供应商能合作共赢的落地路径？
以上这些都是管理，是不是一点儿都不性感，都是些烦心的难事儿。但是正因为难，管理才成为永远的护城河。
管理是每日的改变、每日的进阶。它要改变认知、挂起成熟的经验去创新。有失败的风险，还有琐碎的跟踪，所以往往不被选择、容易被忽视。
这些都是管理的原则，人人都懂，但真能落地实施成功的凤毛麟角，都成了行业的头部。所以有句大家熟知的话：我们听过无数的道理，仍然过不好这一生。
还有黄铁鹰老师写过一本书，叫《海底捞你学不会》。人人都知道海底捞服务好，但就是学不会。
黄老师告诉了你为什么，是因为海底捞有一道护城河。比如：店长分红方案，有两个选择：
- 获得本店面利润的2.8%；
- 获得本店面利润的0.4%。虽然少，但是该店长还可以获得其徒子店的3.1%的分红， 获得徒孙店的1.5%的分红。
所以海底捞不用鼓励收徒。店长会主动教徒弟， 并鼓励他们出去开店。
这个海底捞激励员工传帮带，不断创造的机制，你是不是学不会？
再比如：学打篮球，同样的教练、同样的教学设施、甚至同样的视频课件，学完的水平天壤之别。
再来，罗胖创造的《得到品控手册》，免费开放给你看。你也未必能做成和得到公司一样品质的产品。差别在于：管理告诉你，你也学不会。所以得到才敢敞亮地告诉所有人它的心法。
管理效率的提升，会带来成本优势。因为别人很难学会，管理才成为了永远的护城河。
但是难学，就没什么方法吗？
有。
一. 越是管理，越要学习理论，学习方法论。
因为只有学到管理理论的底层逻辑，再延展到业务实践，越容易成功。越是别人的经验，越难学。因为有太多和你不一样的“特殊情况”。需要你因地制宜。
二. 你要有看透底层的洞察能力、有化繁为简的组织能力。
这种能力是你的组织一定要有的管理能力。
举个例子。你承包了一个盖房子的项目，你找来三十个工人，说，这是施工图，一个月给我盖好了，我给钱。这样做的结果一定是一塌糊涂。
作为管理者，你要懂得整个盖楼过程，拥有盖房的knowhow，有了它，你就能把盖楼这个工程，按照项目管理WBS (workbreakdown structure)的原则, 分解成一个个的任务，再把任务排成合理的工序12345，你还得清楚完成每道工序所需的标准时间。
为提高专业度，你还要把工人分为木工、水电工、瓦工等不同的工种，让专业的人做专业的事儿。但是分工太细，专业度虽然提高，但成本也会提高。
所以你要有能力找到成本和质量的平衡点。这个是你能创造护城河的价值所在。
然后重要的部分来了，你要给每个工人下达一个简单的指令。比如把砖头直直地砌起来，三米高，两米宽，就这样，工人应该只接受简单的指令，效率会提升。
这样对工人的能力要求降低，人工的成本就会大幅下降。
成本优势就会体现出来了。
这个思路和方法可以延展到任何业务，任何业务都可以用这个逻辑去探索，效率和质量最平衡情况下，成本最低的执行模型。
事情还没结束。你的成本优势有了，但别人很快也会学啊，别人学到了，你的优势就会不在。
所以你要有不断创新迭代的基因，和持续改进的能力。这是组织的核心竞争力。
比如：你做同一件事情，人工花费的时间是不是在逐渐减少，比如我们300小时装配一辆汽车，这个工序经过标准化和熟练化后，就变成了250个小时，再往后变成150个小时，最后变成100小时。
所以在一个公司里做任何一件事情，它的能力都应该是不断地优化，而真正驱动着你优化的东西叫knowhow。
所以你公司相对其他公司的竞争力，有的时候别人是看不出来的，学不到的。
原因就是它内部藏了大量的Knowhow。
所以核心竞争力的来源是要懂得并且能够把公司的knowhow从平常的偶发式的经验，把它能够累积成团队的流程，checklist, 让成本低的普通员工也能掌握。
三. 你要理解基本心法后，根据自身的资质，不断磨合练习。
管理是一种技能，是“学”不来的，只能靠“习”。书上得来终觉浅，绝知此事要躬行。要不断地在业务实践中试错，复盘，改进，再内化到流程中。
还有一条更难的路，就是走差异化创新之路，商业模式或技术大幅改变创新之路。
寻找新的道路，需要苦思冥想、不断试错尝试。
变革的时候，选择>努力，思辨>执行。思辨高于执行。
熊彼特说：只有创新才能获得利润，而且创新所获得的利润也是短暂的，因为竞争对手会模仿，然后很快你的创新红利也就没了。所以你要持续不断创新。
价格总是无限趋近于成本，一定是你有创新，你的东西和别人的东西没有可比性，你才能获得利润。
最后的话：
普通人改变结果，优秀的人改变原因。顶级优秀的人改变模型，让结果自然发生。
管理不是物理，更不是数学，没有公式可背，只有老师傅的手感可以拿捏，但是高级的管理是要把老师傅的手感，提炼成checklist，让更多人找到那个确定性去学习。
任何生意、任何项目都值得重做一遍。怎么重做呢？用系统的思维，尝试改变模型再做一遍，再优化一遍。