一、财务人员在预算工作中的角色定位
现在又到年末了，很多公司可能正在做年度财务预算。预算到底该由谁来做呢？大公司一般都出台了专门的预算管理文件，公司也有专门的预算管理机构——预算委员会，这个委员会的成员包括主任、副主任以及一堆委员。不管公司预算制度如何规定预算委员会的权限，有个事实是预算委员会是“虚拟”机构，实际上所有公司的操作都一样，预算工作由财务部门主导和主持。
预算成了财务部的事，成了财务人员与财务负责人的事，这没有什么好疑惑的。但有一点要说明，财务负责人主持预算工作，并非就是预算工作的领导者，财务负责人可以是预算工作的组织者、协调者、汇总者，但不是决策者，也不能包办预算工作的所有方面。
财务人员在编制年度预算的工作中都做什么呢？需要对接各预算责任单位，和相关人员一起协商、沟通，确定预算规则，指导各预算责任单位按照既定规则填报各自的预算，最后把分部预算收上来汇总形成公司整体预算。当然，这个流程不会一蹴而就，它伴随着反复的沟通与博弈。
各预算责任单位的预算数据出来后，一定要得到两方的认可，一是得到他们自己的认可，二是得到财务的认可。分布预算两方认可这一默契达成后，财务人员就可汇总生成公司层面的预算了。
公司层面的预算做出来后，需要提交给总经理（预算工作负责人）审核，总经理审核同意后，再报经董事会批准。在这一系列的汇报过程中，如果上级领导对预算数据有质疑或否定，都需要财务人员与各预算责任单位重新沟通，重新修订预算数据，直至得到领导们的认可。
二、年度预算编制的流程
说清了财务人员在年度预算编制过程中的角色定位，再来说预算编制的流程。
大中型企业一般是在每年的10月中下旬启动下一年度的预算编制工作。要启动这项工作，这少不得要开会。开会的目的有二：一是把预算工作布置下去，二是统一预算思想，宣贯预算编制方法。
首先要开的是什么会呢？应该开下一年度的经营规划会，先定好下年度的经营计划，说清楚该做什么。
计划与预算，是有先后顺序的。经营计划在先，财务预算在后。公司应该先把下一年度要做的事（经营计划）确定下来，然后才是针对要做的事去编制预算。把“事”先说清楚了，再定每一事项允许花多少钱，可以动用公司多少人，可以占用公司多少资源。
下一年度的经营规划会一般是由公司总经理主持。这个会开完后，接下来要开预算启动会，预算启动会由财务负责人主持。预算启动需要明确几件事：第一，把预算编制的规则给大家讲清楚，把预算模板发下去；第二，把预算模板填报说明给大家讲清楚；第三，把预算表格填报的截止时间以及完成整个预算工作的时间节点给大家讲清楚。
预算编制工作是有时效性要求的，工作布置下去了，一定要有时间节点要求。各预算责任单位如到期不反馈，财务人员不能不闻不问，放纵随意性很可能会把预算编制工作搞拖沓了。
三、预算博弈与资源配置
做预算的过程，既是资源分配的过程，也是抢夺资源的过程。各预算责任单位难免会有私心，编制预算时想着，给我多配置点资源，少分担点责任。这么想也属正常，谁不希望下一年度的考核压力轻一点呢？
公司做预算需要实现的目的是，把有限的资源配置到最能产生经济效益的地方去，预算追求责权利统一。个人的利益诉求与公司追求经济效益的诉求不统一，怎么办？每个人（预算责任单位）都希望自己过得舒服些，但公司一定要追求最好的经济效益，如果个人（预算责任单位）追求舒服影响到了公司目标达成，公司就不能让他如愿。
在一定程度上，预算也是对各预算责任单位利益诉求的牵引。牵引的过程中，少不了讨价还价。讨价还价包括两个方面：第一，对产出目标讨价还价，各预算责任单位要实现多少收入，要抢占多少市场份额，要完成多少利润，要实现多少回款啊，总想压得低一点；第二，对支出目标讨价还价，明年要花多少钱，要用多少人，要占用多少资源，各预算责任单位都想多索取一点。
编制预算时，公司与各预算责任单位既涉及到产出类指标的博弈，也涉及到支出类指标的博弈。既然是博弈，就要有退让，通过退让达成均衡，达成共识，最终达成公司上下都能接受的预算目标。
四、如何确定预算编制的原则
博弈时不好达成均衡，或者说财务人员不知道均衡在哪里，怎么办？有没有参考依据呢？建议编制预算时，财务人员要先建立参照系，确定编制原则。
先来说如何给产出类指标做预算。譬如说，给一个利润中心定产出类指标的预算，完成多少收入、多少利润、多少回款，要有一个参照，如历史数据，还要有浮动的原则。
以华为公司为例，华为制定主要产出指标预算，遵循的“两个不低于”的原则就很好。来年的增长率不低于公司过去三年的平均增长率，不低于过去一年主要友商（竞争对手）的增长率。两个不低于，一是和过去的自己比，二是和竞争对手比。把“两个不低于”作为预算目标，既贴近实际，又具有挑战性。
每个公司都有自身的不同情况，财务人员可以根据公司实际，设定预算原则。预算原则的核心思想就一个，目标不能轻易实现，也不能永远完不成，要想完成，一定要付出努力。
编制成本费用预算，原则有二：其一，和业务规模挂钩；其二，和历史水平看齐。和业务规模挂钩，说白了就是要做弹性预算，这是针对与业务相关的成本费用而言的。与历史水平看齐，针对平台性费用而言，它们的发生与业务拓展基本无关。
五、自上而下与自下而上相结合
预算编制出来后，一般还会有几下几上的反复。
编制预算，需要自上而下与自下而上相结合。开经营规划会与预算启动会，把预算工作布置下去，这是自上而下的过程。各责任单位把预算报上来，这是自下而上的过程。财务人员汇总预算后，报送给总经理审核，总经理提出修订要求，这又是自上而下的过程。自上而下与自下而上相结合，目的是保证预算编制过程中实现有效沟通。
编制年度预算，应以自上而下为主呢，还是以自下而上为主呢？教科书里的答案是以自下而上为主。为什么呢，因为预算最终需要由下级来执行，下级最了解自己的实际情况，所以上级应该多倾听他们的意见。上级在听取他们意见的基础上，再做一些平衡，做一些调整。
但我们也要明白，自下而上为主编制预算，有着先天不足——各预算责任单位会基于自身利益考量，在编制预算时趋于保守。财务人员在平衡预算时一定要考虑到这点。作为上级领导，也应该考虑到这点。上级领导必须了解各预算责任单位的实际业务，否则他没法去做这个平衡。
六、预算分解与目标下达
当预算达成共识后，财务人员需要把预算分解开，下发给各预算责任单位去执行。预算分解下发的过程大多有一定的仪式感，往往有签署目标责任状之类的举措。
目标责任状一签定，各预算责任单位就要据此执行。到时能否完成目标，公司都应兑现奖惩。这样做是为了维护预算工作的严肃性。
至此，年度预算编制工作就结束了。但预算工作并未因此结束，因为编制预算只是预算工作的一环，后面还会有预算执行、预算监控、预算调整、预算分析、预算考核等内容。今天的文章只是给大家讲预算编制，就不继续往下拓展了。