财务预算到底有没有用，如果不太了解没有关系，本文数豆子搜集整理了相关信息，请大家参考。
2007年我应聘华为预算管理岗位时，主考官问了个刁钻的问题：预算会带来决策上的低效，为什么还要做预算呢?显然主考官受了韦尔奇思想的影响。当时我没有正面回答他，也没有讲理论，只是打了个比方：当我们来到一个陌生的城市，两眼一摸黑，最好先买一份地图，这份地图不见得能最快速地指引我们到达目的地，但至少方向不会差。
预算有没有用，有什么用?历来说法不一，韦尔奇主张预算无用论。的确，预算有它的两面性。一方面，因为计划赶不上变化，预算约束可能导致机会丧失，或导致资源浪费;另一方面，因量入为出，预算可避免企业因错误决策一条道走到黑。
公司资金紧张时自然应做好预算，预算的本质是预演资源分配。资源永远都是有限的，如果公司同时做太多的事情，搞不好每件事都会在完成前断了资金链，功败垂成大概是最悲催、最无奈的心痛。史玉柱当年的失败就是缘于此端，还有无数的房地产企业亦步亦趋地走向了这条不归路。我的理解是企业越是资金充裕，越应重视预算，堤防过度扩张跌入富贵陷阱。
现实中的确有很多企业觉得预算没有用，不过是应付上级的差事，只是财务人员的自娱自乐。为什么会有这种误解，原因可能在于：一，预算编制的基础不接地气，不可刚性执行;二，预算没有结合考核，超不超、准不准无所谓。有了第一点，出现第二点是必然的。同样，有了第二点，会倒过来导致第一点。预算的本质是各部门争夺资源的配置，配置得多，责任就大，没有考核怎么约束多占多要呢?
预算该怎么做?最质朴的表述是“量入为出”。对于可基本确定的“入”与“出”，预算编制是很容易的。难就难在两点：①收入不可确定，支出不可预计，没有经验收据，预算只能凭主观臆断了;②收入与支出唇齿相依，互为依存;因为有了某项支出，才会有相应的收入，这种情形等于颠覆了“量入为出”的逻辑。
因为资金有限，僧多粥少是做预算时常出现的情景?各部门都想抢资源，都强调自己的项目不可或缺，这时财务总监该如何应对?无疑，抢资源就是抢权力、抢利益，财务总监并不适宜孤身出面干预。决定预算的优先级只能仰仗总经理、董事会，由统筹全局者根据公司战略安排资源分配;决定做什么，不做什么;优先做什么，延后做什么。
预算要有硬约束。预算如果没有严肃性，不仅对管理起不到作用，还可能带来灾难。怎么削减预算支出，这是会计人迟早会碰上的功课。首先当然要判断每笔花销是否值当，有无增量产出。说来容易，可多数时候没法确定啊?碰到这种场面，先别慌，不要被要钱的人气势和声音压倒。不妨反过来看，看看不支出这笔钱，是否必然会造成公司效益减少。只要答案是否定的，会计人员削减预算就有底气了。
预算该谁来做?不少人觉得理所当然应是财务部。真这么想麻烦了，一是高估了财务部的能力，包括领导能力、组织能力、协调能力;二是在未来预算调整与考核时会把财务部架到火上烤。编制预算时，财务部是组织者和数据汇总者，它不是决策者，也非执行者。认清了角色，做预算时财务才会不错位、不越位。
现在企业提倡全面预算，理解全面预算管理的“全面”二字，可从五个方面着眼：①经济事项全面：公司的全部经济事项应纳入预算管理;②业务单元全面：公司的所有部门、单位应纳入预算管理;③参与人员全面：公司应全员参与预算管理;④整体过程全面：预算编制、执行、调整、考核过程完备;⑤数据期限全面：按月编制，年度汇总。
全面预算需要公司的最高决策层参与，以提高其权威性。全面预算是一把手工程，而非财务部的技术工作。预算既是资源的分配，也是刚性的约束。预算有没有用，一看领导人的决心与垂范，二看执行过程中的严格，三看对结果的奖惩措施。
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