一、只控制、不压制
控成本的目的绝非限制发生成本，而是要防止不必要的成本发生。“控制”这个词的内涵是让成本费用不偏离预设的轨道，只要有理由表明发生成本对公司有益，能给公司带来增量收益，就不要人为干预限制。
二、让员工分享到降成本的收益
老板们总是希望把成本降到最低，总希望员工有降成本的自觉。但不要忘了，降成本只有老板才是受益人，员工并不是。
一般来说，员工没有主动性去为公司降成本，能做到不浪费就不错了。如果想调动起员工的积极性，老板要慷慨点，拿出降成本的部分收益与员工分享。
15年前，笔记本电脑算奢侈品。因为携带方便，办公电脑被私用或播放影音的不少。过度使用使得本子易坏，HW公司维修费用不菲。怎么降低维修费用，HW当年的办法很高明。笔记本电脑配发四年后赠送给员工。员工因为知道电脑四年后是自己的，使用时很爱惜。有的员工为了保护电池，接上电源后会把电池拆下来。
三、防止按下葫芦浮起瓢
如果把降低成本搞成了硬性约束，可能会出现一种尴尬的结果：某项成本可能降下来了，总成本却提升了。
举个例子说明，某公司降低了工资标准，人工成本固然降低了，结果不能吸引到合格的工人，生产效率降低了，单位产品成本大幅提升。
降成本要有全局观，不可头疼医头，脚疼医脚。
四、成本控制前移，费用控制后移
在生产制造型企业工作过的人都明白，想在生产制造环节降成本非常难，甚至可以说做不到。看看产品成本的构成（直接材料、直接人工、制造费用）即知此言非虚。
如果你非要说你们公司成本降下来了，一般只有两个情形：第一情形，以往管理很乱，现在通过加强管理避免了浪费、裁汰了冗员，提升了效率；第二种情形，以往生产量不饱和，平均每单位的产品分摊的人工成本与制造费用高，现在实现了规模效益，平均成本降下来了。
产品设计阶段会决定未来70%的生产成本。如果打算降生产成本，应着眼于产品设计环节，实现未来生产是最经济的。产品设计应追求的目标是性价比最高。
控制费用（销售费用、管理费用）则不同，日常费用发生频繁，单笔金额一般不大。基于成本效益原则，对其控制不宜过细。结合预算控制，控制着眼点应后移，移到绩效考核环节去。
五、全员全流程参与
降成本绝不是老板一个人着急就能做到的。他需要把降成本的压力传递给每一个员工、传达到每一个业务环节。
成本费用贯穿于公司运营的方方面面，要降成本首先要有能力找出无效成本产生的土壤，这需要发挥群众的力量与集体的智慧。
六、由降成本过渡为降低运行成本
降成本的着眼点是降低费用总额，降低运行成本的着眼点是降低成本费用率。发生成本并不可怕，可怕的是成本发生后不能带来增量收益。如果预期收益率可观，成本总额越高越好。
如何做到成本费用率不断降低呢？提升内部运作效率是关键。华为提出的“减员、增效、涨工资”，就是这个道理。要提升内部效率，需要禁绝各业务环节的冗余与浪费，提升资产效率。这又回到上面提到的提升全员全流程的盈利意识。